modello organizzativo PA

Il nuovo modello organizzativo – manageriale per le organizzazioni di servizi denominato lean organization o lean government per la pubblica amministrazione è stato adattato dal sistema Toyota che a livello mondiale costituisce sempre più il nuovo riferimento.

  1. Womack, D. Jones, nel loro libro “Lean Thinking”, (Guerini e Associati, 1997) riportano i risultati di una loro ricerca presso alcune aziende che hanno adottato la lean organization:
  • si raddoppia la produttività del lavoro in tutto il sistema
  • si tagliano i tempi di produzione (o di erogazione) e le scorte (o le giacenze) del 90%
  • viene dimezzato il tempo di emissione dei nuovi prodotti
  • si offre a costi aggiuntivi modesti una più ampia varietà di prodotti/servizi
  • vengono ridotti a metà gli errori (disservizi) e gli scarti del processo.

Oggi abbiamo maturato esperienze importanti nelle organizzazioni di servizi (pubblica amministrazione, ospedali, camere di commercio, banche, studi professionali, utilities), le più diverse, che confermano in pieno i risultati della ricerca citata.

PER APPROFONDIRE SI CONSIGLIA IL SEGUENTE VOLUME:

Antologia del miglioramento rapido nella Pubblica Amministrazione e nella Sanità italiana

Antologia del miglioramento rapido nella Pubblica Amministrazione e nella Sanità italiana

Giuseppe Negro, 2016, Maggioli Editore

Ogni amministratore, dirigente, responsabile, operatore troverà, nelle quaranta storie di miglioramento rapido qui raccontate, soluzioni che possono essere trasposte nel proprio contesto lavorativo. L'opera è ricca di spunti e indicazioni per migliorare tutte le funzioni di...



I nuovi paradigmi organizzativi sono di seguito richiamati:

  • concentrare l’attenzione sul valore che i servizi generano ai cittadini/clienti (individuare le attività che non generano benefici ai clienti ed eliminarle)
  • lavorare a flusso continuo senza interruzioni (superare gli spezzettamenti ed i passaggi a tante posizioni di lavoro diverse) e fare in modo che i tempi di risposta coincidano con i tempi effettivi di lavorazione
  • ricercare la perfezione intesa come lotta agli sprechi (gli sprechi sono 10 e sono subito identificabili: errori e disservizi, sovradimensionamento di risorse, pratiche/persone ferme in attesa di lavorazione, lavori non necessari, spostamenti di persone non necessari, elaborazione e trasferimento di informazioni non necessarie, attese del personale, competenze mal impiegate, disturbi, trasporti di pratiche/beni).

I processi costituiscono il focus dell’attenzione e per misurare le performance si impiegano quattro nuovi indicatori:

  • l’efficienza del flusso quale rapporto tra il tempo effettivo di lavorazione di una pratica/caso ed il tempo di risposta al cliente (in media vale l’1-3 % anziché essere il 100%)
  • il Work In Progress o numero di pratiche/casi che hanno iniziato la lavorazione e non sono state ancora ultimate (nella situazione snella dovrebbe essere uguale a 1)
  • il takt time o bilanciamento della lavorazione rispetto alle richieste del cliente; è dato dal rapporto tra il numero di ore in un giorno ed il numero di richieste del prodotto/servizio.
  • indice di semplificazione: è dato dal rapporto tra il tempo richiesto al cliente per partecipare al processo di fruizione ed il tempo effettivo interno di lavorazione.

Due nuovi strumenti potentissimi vengono messi a disposizione dei ruoli manageriali:

  • le settimane di miglioramento rapido: il miglioramento viene effettuato in una sola settimana nella quale gli attori principali sono le persone che lavorano sul processo. Nei primi due giorni il team osserva gli sprechi e individua le soluzioni di miglioramento, nel terzo effettua i miglioramenti, nel quarto standardizza le soluzioni positive, nel quinto presenta i risultati alla direzione.
  • la mappa del flusso del valore: strumento grafico che visualizza gli spezzettamenti del flusso, le giacenze nelle diverse fasi, la qualità in ogni fase, i tempi effettivi di lavorazione, i tempi di attraversamento, gli impegni richiesti al cliente, il takt time di lavorazione. Il gruppo riporta il flusso nella situazione attuale ed a seguire lo ridisegna per avere la lavorazione a flusso continuo.

Le principali soluzioni dell’organizzazione snella possono essere così riepilogati:

  • case manager: il cliente ha un ruolo dedicato che lo accompagna nella fruizione e nell’ottimizzazione dei percorsi
  • formula “pit stop”: i tecnici di settori diversi si esprimono contemporaneamente in tempo reale alla presenza del richiedente (diagnosi completa in tempo reale)
  • differenziazione dei percorsi di erogazione in base alla complessità della lavorazione
  • sistema appuntamenti con istruttoria in tempo reale (eliminazione dei “monumenti ovvero di tutto ciò che ferma il flusso di lavorazione)
  • sportelli di terza generazione: punto unico di accoglienza ed erogazione in tempo reale.

I risultati ottenuti sembrano incredibili:

  • ritorno investimento da 1 a 3 fino a 1 a 8 (per 1 euro speso se ne recupera in un anno da 3 a 8)
  • riduzione dei tempi di attraversamento del 90 %
  • recupero di efficienza da attività a non valore del 30 % (con punte del 50 %)
  • miglioramento qualità del 50 %.

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