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PA: come funziona il nuovo modello organizzativo per le organizzazioni di servizi

Giuseppe Negro
modello organizzativo PA

Il nuovo modello organizzativo – manageriale per le organizzazioni di servizi denominato lean organization o lean government per la pubblica amministrazione è stato adattato dal sistema Toyota che a livello mondiale costituisce sempre più il nuovo riferimento.

  1. Womack, D. Jones, nel loro libro “Lean Thinking”, (Guerini e Associati, 1997) riportano i risultati di una loro ricerca presso alcune aziende che hanno adottato la lean organization:
  • si raddoppia la produttività del lavoro in tutto il sistema
  • si tagliano i tempi di produzione (o di erogazione) e le scorte (o le giacenze) del 90%
  • viene dimezzato il tempo di emissione dei nuovi prodotti
  • si offre a costi aggiuntivi modesti una più ampia varietà di prodotti/servizi
  • vengono ridotti a metà gli errori (disservizi) e gli scarti del processo.

Oggi abbiamo maturato esperienze importanti nelle organizzazioni di servizi (pubblica amministrazione, ospedali, camere di commercio, banche, studi professionali, utilities), le più diverse, che confermano in pieno i risultati della ricerca citata.

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Antologia del miglioramento rapido nella Pubblica Amministrazione e nella Sanità italiana
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I nuovi paradigmi organizzativi sono di seguito richiamati:

  • concentrare l’attenzione sul valore che i servizi generano ai cittadini/clienti (individuare le attività che non generano benefici ai clienti ed eliminarle)
  • lavorare a flusso continuo senza interruzioni (superare gli spezzettamenti ed i passaggi a tante posizioni di lavoro diverse) e fare in modo che i tempi di risposta coincidano con i tempi effettivi di lavorazione
  • ricercare la perfezione intesa come lotta agli sprechi (gli sprechi sono 10 e sono subito identificabili: errori e disservizi, sovradimensionamento di risorse, pratiche/persone ferme in attesa di lavorazione, lavori non necessari, spostamenti di persone non necessari, elaborazione e trasferimento di informazioni non necessarie, attese del personale, competenze mal impiegate, disturbi, trasporti di pratiche/beni).

I processi costituiscono il focus dell’attenzione e per misurare le performance si impiegano quattro nuovi indicatori:

  • l’efficienza del flusso quale rapporto tra il tempo effettivo di lavorazione di una pratica/caso ed il tempo di risposta al cliente (in media vale l’1-3 % anziché essere il 100%)
  • il Work In Progress o numero di pratiche/casi che hanno iniziato la lavorazione e non sono state ancora ultimate (nella situazione snella dovrebbe essere uguale a 1)
  • il takt time o bilanciamento della lavorazione rispetto alle richieste del cliente; è dato dal rapporto tra il numero di ore in un giorno ed il numero di richieste del prodotto/servizio.
  • indice di semplificazione: è dato dal rapporto tra il tempo richiesto al cliente per partecipare al processo di fruizione ed il tempo effettivo interno di lavorazione.

Due nuovi strumenti potentissimi vengono messi a disposizione dei ruoli manageriali:

  • le settimane di miglioramento rapido: il miglioramento viene effettuato in una sola settimana nella quale gli attori principali sono le persone che lavorano sul processo. Nei primi due giorni il team osserva gli sprechi e individua le soluzioni di miglioramento, nel terzo effettua i miglioramenti, nel quarto standardizza le soluzioni positive, nel quinto presenta i risultati alla direzione.
  • la mappa del flusso del valore: strumento grafico che visualizza gli spezzettamenti del flusso, le giacenze nelle diverse fasi, la qualità in ogni fase, i tempi effettivi di lavorazione, i tempi di attraversamento, gli impegni richiesti al cliente, il takt time di lavorazione. Il gruppo riporta il flusso nella situazione attuale ed a seguire lo ridisegna per avere la lavorazione a flusso continuo.

Le principali soluzioni dell’organizzazione snella possono essere così riepilogati:

  • case manager: il cliente ha un ruolo dedicato che lo accompagna nella fruizione e nell’ottimizzazione dei percorsi
  • formula “pit stop”: i tecnici di settori diversi si esprimono contemporaneamente in tempo reale alla presenza del richiedente (diagnosi completa in tempo reale)
  • differenziazione dei percorsi di erogazione in base alla complessità della lavorazione
  • sistema appuntamenti con istruttoria in tempo reale (eliminazione dei “monumenti ovvero di tutto ciò che ferma il flusso di lavorazione)
  • sportelli di terza generazione: punto unico di accoglienza ed erogazione in tempo reale.

I risultati ottenuti sembrano incredibili:

  • ritorno investimento da 1 a 3 fino a 1 a 8 (per 1 euro speso se ne recupera in un anno da 3 a 8)
  • riduzione dei tempi di attraversamento del 90 %
  • recupero di efficienza da attività a non valore del 30 % (con punte del 50 %)
  • miglioramento qualità del 50 %.



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